Empiece a parar rápido

Los ejecutivos de negocios pueden aprender mucho de los leopardos, los animales terrestres más activos de la tierra. Aunque sus antepasados ​​solo corrían a unas 20 millas por hora, los gatos de hoy pueden acelerar de cero a 60 en tres segundos, más rápido que un Corvette twin turbo o un Ferrari Enzo. Pero la velocidad por sí sola no crea cazadores asombrosos como el leopardo. Los modelos informáticos muestran que el mejor predictor de una caza exitosa no es la velocidad de un leopardo; Al contrario, es Qué tan rápido se mantiene y cambia.

Existe un importante paralelismo con la búsqueda ejecutiva de innovación. Ya sea que estén cambiando nuevos productos, procesos o viejas formas de negocio, no es suficiente que las empresas busquen nuevas ideas rápidamente. Si no desarrollan nuevos músculos para caídas eficientes y giros y vueltas inesperados, es probable que lleguen con las manos vacías. Este es uno de los lamentos más comunes por los que los ejecutivos luchan por maximizar la adaptabilidad de su organización: “Nos aterra que nos despidan, aunque está claro que el trabajo es una completa pérdida de tiempo y dinero”. Esto es especialmente cierto para las líneas de negocio y procesos actuales que viven en una temporada de presupuesto como el zombi en la temporada de presupuesto, simplemente no se apaga porque alguna vez fue una idea nueva y brillante.

El costo de este problema es más alto de lo que los gerentes pueden imaginar. Gary Hamil y Michael Janini estiman que el precio del desperdicio burocrático se ha visto afectado Tr 10 billones Y creciendo. Entre 70% y 90% de las invenciones fallanY las actividades saludables se debilitan cada día, lo que debería subsidiar proyectos organizativos que se mantienen vivos por la inacción política. Cuando el poder está determinado por la cantidad de recursos limitados, es raro admitir fallas y entregar recursos porque a menudo está en el negocio.

Debido a que las cosas son tan difíciles de detener, los gerentes hacen que sea aún más difícil comenzar, lo que reduce la innovación. Aumentan las tasas de barrera de inversión, exigen análisis más detallados y agregan capas de investigación. Desafortunadamente, estas medidas no mejoran resultados como la tasa de daños y la estabilización de la competencia para el mercado. Las fallas se cargan. Eventualmente, el grupo de proyectos fallidos crece más allá del reconocimiento. Los gerentes matan a algunas personas importantes en su población, impactan al sistema y reinician el ciclo fatal.

Hay otra forma. Las empresas pueden desarrollarse y, al centrarse en tres cosas específicas, pueden mejorar su agilidad y empezar a detener las cosas rápidamente.

1. Modifique más resultados.

Mientras investigaba nuestro libro Hacer titularidad activa: cambiar sin confusiónAprendimos del ex ejecutivo de Amazon Jason Goldberger que para acelerar las innovaciones, el fundador Jeff Bezos alienta deliberadamente a los ejecutivos a cambiar las decisiones, asegurando que una empresa no tenga que vivir con malas consecuencias durante demasiado tiempo. Esto evita la aversión al riesgo y acelera las pruebas.

“Si le dices a la gente que innove sin cometer errores, matarás los inventos”, explica Goldberger. “Pero si le dice a la gente que innove para que no tengan que preocuparse por los errores que se pueden corregir rápidamente, podrá probarlos y aprender de manera más proactiva”.

Desafortunadamente, muchas empresas no operan de esta manera. Muchos planes de inversión se planifican con anticipación y son irreversibles. Exigen grandes inversiones abiertas y predicen rendimientos y ganancias tardíos en forma de palo de hockey. Cuando los ingresos y las ganancias no funcionan, parece demasiado tarde para detenerse. El pago debe hacerse en una esquina. “Bueno, estaríamos locos si nos detuviéramos ahora”, se dicen los ejecutivos. Entonces, arroje buen dinero después de una mala tracción.

Una forma de romper este hábito es dirigir el negocio de la misma manera que invierte un aspirante a capitalista de riesgo. Apruebe planes de negocios por lo que realmente son: Pruebas comerciales. Divida los juegos de azar grandes y riesgosos en una serie de pruebas más pequeñas y mejores. Aclare las hipótesis, las mejores formas de probarlas y las mediciones para determinar si deben seguirse, detenerse o detenerse. Evite la medición previa (contratar a más personas, desarrollar más capacidad, hacer más marketing) antes de que se verifiquen los supuestos clave. Gastos emparejados con ingresos. Empiece por controlar la geografía, los segmentos de clientes o las líneas de productos limitando las pruebas a los matices asequibles, adaptables y reversibles de la solución final. (En este artículo de HPR de Stephen Tomke y Jim Mansi, puede leer más sobre cómo realizar pruebas de manera eficaz).

Consulte la empresa de distribución puerta a puerta Dor Dash. Recientemente, Turdash impulsó la demanda de un Covid-19, pero en 2013, cuando comenzó a aumentar su total a $ 2.5 mil millones, los inversores de riesgo no respaldaron el lanzamiento de un camión Bringing. Los riesgos eran tan grandes que reducirían la capacidad de los inversores para inducir cambios estratégicos cuando se requiera tal acción. En cambio, los inversores de riesgo construyeron la red sobre su inversión durante 11 rondas de financiamiento.

En la ronda de 2016, cuando las dudas sobre la credibilidad de su estrategia llevaron a la venta de sus acciones a un precio más bajo que las acciones anteriores, la empresa realizó cambios significativos. Tortosh agregó nuevos servicios para restaurantes y ajustó el pago de los conductores. La cuota de mercado ha aumentado al igual que las estimaciones posteriores.

Door Dash aún no es rentable y su éxito final está lejos de estar garantizado. Pero existen oportunidades claras y frecuentes para cambiar la forma en que sus partidarios de empresas invierten e influyen en la dirección de la empresa. Los inversores pueden caer, resaltar y detenerse.

Algunas empresas ya utilizan este modelo. Los ejecutivos revisan trimestralmente los nuevos proyectos y los impuestos comerciales existentes, utilizan ciclos de retroalimentación rápidos, crean prototipos difíciles y confían en mediciones objetivas para probar hipótesis clave. Todo ello dinamiza el ajuste de proyectos y la asignación de recursos.

2. Haga más visible el trabajo.

Si no puede ver lo que se está haciendo y qué tan bien va, es difícil mejorar o detener el trabajo inútil. Muchas empresas vuelan a ciegas.

Los administradores pueden inspeccionar las instalaciones físicas y evaluar si se pueden restaurar o demoler. Pueden ver el inventario acumulado y decidir si terminarlo o escribirlo. Sin embargo, el trabajo abstracto de la mayoría de la tecnología, el marketing y otros campos suele ser invisible para los equipos de liderazgo.

Aumentar la visibilidad es bueno para todos. Ayuda a los altos ejecutivos a identificar iniciativas valiosas, identificar a las personas que las impulsan y acelerar su progreso. Permite a los empleados ver sus propios planes relacionados con el trabajo y aprender de ellos, y su experiencia puede identificar dónde resolver problemas confusos o ahorrar tiempo y dinero. Esto hace que sea más fácil para todos identificar el trabajo duplicado y genera discusiones sobre si los equipos deben colaborar o competir entre sí. Esto ayuda a coordinar los equipos que trabajan en pasos interdependientes y reduce los retrasos.

Imagine un sistema que permita a los empleados autorizados ver todos los flujos de trabajo, quién está en cada equipo, qué hacen de manera diferente y cómo avanza el trabajo. Imagínese describir el trabajo de cada equipo con explicaciones tales como prioridad estratégica, clientes objetivo, valor económico esperado y progreso con respecto a los planes. Los empleados pueden expresar su confianza en el éxito de cada equipo. Estos sistemas realmente existen (software de gestión de proyectos y carteras, objetivos y monitores de decisiones clave, sistemas de gestión de habilidades y análisis de empleados) y están mejorando.

3. Supere el miedo.

Dicen que Daredevil es la primera regla de vuelo Caminar ala Dice: “No renuncies a lo que tienes hasta que te guste algo mejor”. Los líderes sabios se dan cuenta de que intimidar a los trabajadores se mantendrá en sus trabajos actuales sin importar cuán inútiles sean. Hacen muchas cosas para calmar ese miedo. Una cosa que ya hemos discutido: reducen el costo de detener proyectos (por ejemplo, al realizar pruebas).

Otra forma es recompensar a quienes aprenden lecciones valiosas asumiendo riesgos prudentes, incluso si el resultado inmediato es decepcionante. En algunos casos, esto puede significar tener un objetivo audaz, pero cambiar actitudes cuando cambian las condiciones o las habilidades. Cuando Bezos quería que los proveedores externos vendieran productos nuevos o usados ​​en Amazon, la compañía inicialmente fracasó: en 1999, tanto las subastas de Amazon como los lanzamientos de zShops colapsaron. Pero el Amazon Marketplace, que pronto se lanzará, fue un éxito. Ahora representa más de la mitad de todas las unidades que vende la empresa.

Finalmente, dar a las personas más oportunidades si su plan actual falla reduce la posibilidad de que se queden con una idea peor de la que deberían. Las empresas exitosas crean un vínculo de retroceso fuerte y visible de oportunidades atractivas. Dejan en claro que no se pueden iniciar nuevas empresas a menos que se detengan los proyectos existentes. También revisan el segundo como una cuestión de política del primero y brindan capacitación para facilitar el cambio. Con el tiempo, el miedo a perder algo comienza a vencer el miedo a perder.

En un mundo de cambios cada vez más impredecibles, las oportunidades están constantemente trotando como Zig y Spree Castles, correr a alta velocidad no es suficiente. Las empresas deben igualar su capacidad de aceleración con capacidades rápidas de frenado y giro. Cuando lo hagan, la búsqueda de su crecimiento será más fructífera, sus habilidades competitivas se fortalecerán y su posición en la cadena alimentaria aumentará.